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15 novembre 2007 4 15 /11 /novembre /2007 00:00

Voici un extrait d'un l'article paru le 7 septembre 2004 dans le NYT. Kathleen Tierney, professeur de sociologie à l'université du Colorado, a travaillé sur l'ouragan Andrew, les émeutes de Los Angeles et une succession de tremblements de terre violents en Californie. Elle nous raconte la journée du 9/11 sous l'angle de l'improvisation... «Les catastrophes créent une interruption de la routine. Nous voyons ce que les sociologues appellent « convergence de masse. » Il y a un flux localisé de personnes, de ressources, de medias. Vous voyez la même chose pendant les tremblements de terre et les ouragans. Dans ce genre d'évènement, il y a un brouillage du rôle des professionnels et des citoyens ordinaires. Le volontariat devient intense. Spécifiquement, le 9/11, à l'intérieur des tours jumelles, les gens se sont aidés à sortir, ce qui explique que la plupart des personnes qui étaient sur les planchers au-dessous des points d'impact ont survécu. Dans les hôpitaux, les gens se sont portés volontaires pour donner leur sang. Une des premières choses remarquables à New York était la qualité des interactions entre les personnes, s'inquiétant et prévenant. J'ai également vu l'importance de l'événement dans les yeux des ouvriers délégués d’urgence. Vous voyez ceci dans tous les désastres, il y avait cette électricité douce entre eux. Une autre chose que nous avons immédiatement noté était qu'il y avait beaucoup d'improvisation. De nouveau, ceci se produit dans les ouragans, tremblements de terre, éruptions volcaniques. À New York, vous avez eu cet événement incroyablement complexe - quelque chose de l'ordre d'une catastrophe naturelle, mais également une scène criminelle. En même temps, le centre exécutif de la ville pour le World Trade Center avait été détruit dans l'attaque et la structure de commande avait été brisée. Les gens ont dû improviser. Et c’était une bonne chose. Une des choses classiques que vous voyez dans une crise est le processus de décentralisation de l’autorité aux niveaux les plus bas des échelons des organisations et cela se produit, en partie, parce qu'il y a beaucoup de décisions à prendre. En outre, la prise de décision pertinente doit être relative à ce qui se produit à un endroit donné. Le commandement centralisé est trop loin pour cela. Vous voyez généralement les personnes prendre la responsabilité elles-mêmes. Ainsi les désastres peuvent être une expérience de démocratisation. Si vous lisiez le rapport de la Commission de 9/11, dans les premières minutes après les attaques, un contrôleur de la navigation aérienne a demandé à tous les vols commerciaux de quitter le ciel de New-York. Maintenant, cette personne n'a pas attendu qu’on lui donne l’ordre pour cela. Elle s'est dit, « dans ces circonstances, ceci semble raisonnable. » C'est une prise de décision classique dans la crise. Ceci s'appelle « l'intelligence distributive». Quand quelqu'un dans un réseau a une bonne idée et le courage de se tenir prêt. Et une des forces de notre culture est qu'elle autorise des personnes en position de pivot à faire ces choix. Si nous détruisons cela, nous aurons détruit quelque chose d’extrêmement valable en termes d’adaptation à l'imprévisible. Aux dires d'Anne Applebaum dans le Washington post et John Tierney, quelques années plus tard, la catastrophe de Katrina n'a malheureusement pas retenu les leçons du 9/11 septembre. Le gouvernement sous l'égide de la FEMA a centralisé les prises de décisions et on ne compte plus les erreurs commises, les injonctions à respecter les procédures qui ont empêché nombre d'initiatives individuelles improvisées.

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Published by Christophe Tournier - dans Impro organisationnelle
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  • : Christophe Tournier, auteur du manuel d'improvisation théâtrale, vous fait partager ses explorations dans le monde merveilleux de l'improvisation théâtrale.
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